（震動：抽濕器企業 真正的強大目標是什么？）

　　很多的抽濕器企業家定目標都定錯了。第一個目標定營業額，第二個目標定凈利潤，第三個目標定增長率。安詩曼認為一個抽濕器企業要定的第一個重要的目標就是人力資源指標。因為人力資源沒有增值，哪有營業額的增加呢？人力資源沒有提升，哪有凈利潤的提升呢？人力資源沒有強大，哪有抽濕器企業的強大呢？

　　抽濕器企業真正的強大在于培育接班人的力度和速度。培養接班人的力度越狠，速度越快，你的抽濕器企業就能愈加健康、持久地發展；如果你培養的接班人力度越大，速度越快，你的接班人就出現得越多，未來的擴張就具備了重要的條件。

　　“接班人”問題是抽濕器企業中最敏感的問題，通常也是最重要的問題，不只是抽濕器企業高層本身權利和財富的繼承，而在抽濕器企業中的每一個崗位都存在“接班人”的問題。抽濕器企業人事變動屬常態，如何避免變動造成震動，不對抽濕器企業造成嚴重的損失，這就需要后備軍的儲備，需要“接班人”的先期準備。

　　近年來，人力資源在抽濕器企業中的這種地位變化，已成為安詩曼抽濕器企業的有效組成部分。由"事務性工作完成"轉變為"持續的人才供應"，從專注"事"轉而關注"人"。在經濟全球化的今天，人才毫無疑問已經成為抽濕器企業最主要的資產，甚至在很多方面它的重要性已然超過了抽濕器企業的有形資產。

　　也許培養了人，就會有人走，安詩曼認為從慈善意義講，公司把錢捐給陌生人都可以，更何況自己的同仁呢！有人走了，算是在他的人生道路上，推動他一把，協助他一把又算得了什么呢？把人培養好了，留在公司，就為公司做貢獻；離開公司，就為A做貢獻”。

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